“Las apuestas arriesgadas definen el futuro y permiten hacerlo nuestro”
Israel Ruiz (Barcelona, 1971) tiene en sus manos esa arma que tantos reconocen como poderosa pero que no muchos saben manejar: la educación. La educación desde la innovación. Como vicepresidente ejecutivo y tesorero del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) supervisa un presupuesto de 2.100 millones de euros anuales, pero sobre todo gestiona una abrumadora concentración de talento.
En solo 12 años, Ruiz ha llegado a la cúspide de una de las instituciones más prestigiosas y vanguardistas del mundo, convirtiéndose en su número dos, administrador y gestor: es, en definitiva, el alcalde del MIT, una ciudad de 30.000 personas.
Democratizar la educación mundialmente ya suena grande, y así define la esencia de ese proyecto que puede dar un vuelco a cómo aprendemos, dónde y con quién lo hacemos. La educación digital se presenta como la última de las grandes disrupciones. Ruiz forma parte del pequeño equipo que lidera edX, la plataforma sin ánimo de lucro que surge del histórico acuerdo entre Harvard y el MIT para impulsar en Internet cursos gratuitos de nivel universitario.
La tecnología cambió la música, la fotografía, la edición de libros; cambiaron los medios, o la manufactura de industrias como el acero, y ahora le llega el turno a la educación. Donde algunos ven riesgos y problemas, otros ven oportunidades. Es la misma filosofía vital que en su último año en la Politécnica de Cataluña, antes de graduarse como ingeniero industrial, le llevó a trabajar a Nissan en busca de la “vida real” que la universidad no le ofrecía; la que le llevó a escuchar a su mentor y jefe para volar, viajar, mejorar su inglés, trabajar en Hewlett Packard y buscar, en 1999, oportunidades en ese lugar mítico para científicos, ingenieros y emprendedores que es el MIT. Allí cursó un máster y se especializó en finanzas y estrategia aplicada a empresas de tecnología. Su plan era quedarse cinco años. Pero no le iban a dejar escapar. En un ecosistema donde prima la meritocracia, a este ingeniero del barrio de Santa Eulalia le han dado mucho poder. Y, de paso, la nacionalidad estadounidense.
En entrevista se le preguntó: ¿Cuál es la estrategia en un lugar como el MIT para retener en su esfera a los individuos más valiosos?
A nivel de profesorado hay una dimensión que queremos tener, saber qué tamaño y en qué disciplinas. Contratamos de media a unos 50 profesores cuando están al principio de su carrera. Nuestro modelo es que crezcan dentro del sistema. Los tenemos durante siete años trabajando en equipos. Les damos los recursos para que puedan tener los mejores estudiantes, y de esos 50 acaban quedando 20 o 25, que vienen de todas partes del mundo. El factor primordial por el que se quedan es la concentración del talento en su disciplina, el nivel de conectividad, que tu grupo sea de alto nivel, no tú solo. Otro tema clave es que cuando hay gente con ganas de hacer cosas, necesitan hacerlas, una válvula de escape. Si la empresa o el contexto no lo permite, esa gente acabará marchándose. Con edX, por ejemplo, reconociendo que dentro de una estructura grande es difícil innovar, creamos una empresa paralela que no está ni en nuestro edificio y que ha crecido de una persona a 75 en 18 meses. Este factor de crecimiento es casi imposible en una gran empresa, y nuestra decisión fue poner recursos separados. Es la teoría de Clayton Christensen –el padre de la innovación disruptiva y autor de El dilema del innovador–, y con él, que está en Harvard y esto le interesa, hemos hablado mucho. Está por ver si funcionará. El reto es probar si podemos utilizar la tecnología disruptiva para transformar para bien nuestro entorno y además cambiar el mundo.
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